NIVELES
DE ADMINISTRACIÓN:
La
administración se divide en tres amplios niveles horizontales: control de
operaciones, planeación y control administrativo (gerencia de nivel medio), y
administración estratégica. Cada nivel implica sus propias responsabilidades y
todos se enfocan, a su manera, en conseguir las metas y objetivos de la
organización.
El
control de operaciones conforma la última capa de la administración de tres
niveles. Los gerentes de operaciones toman decisiones aplicando reglas
predeterminadas que producen resultados predecibles cuando se implementan de
manera adecuada.
La
gerencia de nivel medio conforma la segunda capa, o intermedia, del sistema de
administración de tres niveles. Los gerentes de nivel medio toman decisiones de
planeación y control a corto plazo respecto a cómo asignar, de la mejor manera,
los recursos para cumplir los objetivos de la organización.
La
administración estratégica es el tercer nivel del control de administración de
tres niveles. Los gerentes estratégicos voltean hacia fuera de la organización
para visualizar el futuro, tomando decisiones que conducirán a los gerentes de
nivel medio y de operaciones es los meses y años venideros.
IMPLICACIONES
PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Cada
uno de los tres niveles de administración representa implicaciones distintas
para el desarrollo de sistemas de información. Algunos de los requerimientos de
información de los gerentes están bien definidos, en tanto que otros son
confusos y se traslapan.
Los
gerentes de operaciones necesitan información interna de naturaleza repetitiva
y de bajo nivel. Depende principalmente de información que muestra el desempeño actual y son
usuarios de recursos de información en línea y en tiempo real. Tienen una
necesidad moderada de información periódica y sobre el desempeño pasado. Rara
vez utilizan información externa para realizar proyectos a futuro.
En
el siguiente nivel de administración, los gerentes de nivel medio requieren de
información tanto de corto como de largo plazo. Dada la naturaleza relacionada
con la resolución de problemas de sus trabajos, los gerentes de nivel medio
tienen necesidades extremadamente altas de información en tiempo real. Para
realizar un control adecuado, también requieren información actual sobre el
desempeño medido contra los estándares establecidos. Los gerentes de nivel
medio dependen considerablemente de la información interna. A diferencia de los
gerentes de operaciones, tienen una alta necesidad de información histórica, al
igual que de información que les permita pronosticar eventos futuros y simular
numerosos escenarios posibles.
Los
requerimientos de información de los gerentes estratégicos difieren en cierta
medida de los requerimientos que tienen tanto los gerentes de nivel medio como
los de operaciones. Dependen de información proveniente de fuentes externas que
proporcionan noticias sobre las tendencias del mercado y las estrategias de la
competencia. Dado que las tareas de la administración estratégica están
relacionadas con la protección de un futuro incierto, los gerentes estratégicos
tienen una considerable necesidad de información de naturaleza predictiva y de
información que les permita generar una gran cantidad de escenarios del tipo
“que pasaría si”. Los gerentes estratégicos también presentan fuertes
necesidades de información periódica con el propósito de adaptarse a la
velocidad de los cambios.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Es
un área de investigación que ha crecido de manera notable en la última
generación. Así como es correcto considerar que las organizaciones den cabida a
muchas tecnologías, también es conveniente considerarlas como receptáculos de
múltiples subculturas, que con frecuencia compiten entre sí.
Aun
no hay un consenso sobre la definición precisa de lo que constituye una
subcultura organizacional. Sin embargo, si hay consenso en que las subculturas
podrían entrar en conflictos y competir
para para ganar adeptos a su visión de lo que debería ser la organización.
Actualmente se realizan para determinar los efectos de las organizaciones
virtuales y los equipos virtuales en la creación de subculturas cuando los
miembros no comparten un espacio de trabajo físico pero si comparten tareas.
En
lugar de ver a la cultura como un todo, es más útil considerar los factores
determinantes de las subculturas, como los símbolos verbales y no verbales
compartidos. Los simbolismos verbales incluyen el lenguaje compartido para
construir, transmitir y preservar los mitos, metáforas, visiones y estados de ánimo
de las subculturas. Los símbolos no verbales incluyen objetos, ritos y
ceremonias compartidos; la vestimenta de los encargados de la toma de
decisiones y de los trabajadores; el uso, ubicación y decoración de las
oficinas, y la forma de celebrar los cumpleaños, promociones y jubilaciones de
los miembros.
Las
subculturas existen dentro de las culturas “oficiales” de la organización. La
cultura oficial aprobada podría establecer una forma de vestir, formas
apropiadas de dirigirse a los superiores y a los compañeros, así como la manera
más conveniente de tratar al público. Las subculturas se podrían constituir en
factores determinantes de los requerimientos, disponibilidad y uso de la
información.
Los
miembros de la organización podrían pertenecer a una o más subculturas. Estas
últimas podrían ejercer una fuerte influencia en el comportamiento de los
miembros, incluyendo castigos por o contra el uso de los sistemas de
información.
La
comprensión e identificación de las subculturas que predominan en una organización
podría ayudar al analista de sistemas a superar la resistencia al cambio que
surge al instalar un nuevo sistema de información. Por ejemplo, el analista
podría planear la capacitación de usuarios para resolver problemas específicos
de las subculturas de la organización. La identificación de las subculturas
también podría ser útil para diseñar sistemas de apoyo la toma de decisiones
adecuadas para interactuar con grupos
específicos de usuarios.
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